- Сергей Николаевич, в чём была необходимость создания «Оборонсервиса»?
     - Высшим политическим руководством страны перед Министерством обороны была поставлена задача сформировать компактные, но эффективные Вооружённые Силы. Формирование нового облика Вооружённых Сил потребовало высвобождения военнослужащих от выполнения функций, которые не связаны непосредственно с боевой подготовкой, ведением боевых действий. В этих условиях требовалось создать определённую вертикально интегрированную структуру, которая смогла бы в единой методологии организовать подобное высвобождение и передать функции, которые ранее выполнялись личным составом, коммерческим организациям. В ведении Минобороны на протяжении двух десятилетий находилось несколько сотен государственных унитарных предприятий. Ими управляли соответственно должностные лица Министерства обороны. Так, в частности, только крупные сделки имело право согласовывать больше 100 офицеров и генералов.
     - А сколько было таких государственных унитарных предприятий?
     - Их было больше 900. Но когда начали разбираться, очень большое количество ГУПов фактически не вело хозяйственной деятельности. В советское время в Министерстве обороны было большое количество ремонтных заводов, строительных и других предприятий, которые занимались выполнением самых различных функций. Эти предприятия подчинялись соответствующему главку. В результате соответствующий начальник должен был руководить не только своим главком, но и предприятием ему подведомственным. В советское время это было ещё допустимо, потому что эти предприятия фактически были продолжением системы, которая существовала в Министерстве обороны. В ходе реформ они были реорганизованы в государственные унитарные предприятия, стали коммерческими структурами, превратились в акционерные общества. Если бы они существовали раздельно, возник бы вопрос, каким образом синхронизировать их деятельность в целях Министерства обороны. Было найдено решение – создана вертикально интегрированная структура, в которую вошли все предприятия по направлениям деятельности.
     - При создании такой структуры, введении аутсорсинга изучался опыт других стран мира?
     - Мы, естественно, не первооткрыватели в части аутсорсинга. Он присутствует как в военной, так и в гражданских сферах всех ведущих государств. В классическом понимании аутсорсинг - это способ организации, предусматривающий сосредоточение на главном направлении деятельности, и передача непрофильных функций сторонним, специализированным организациям. Такое длинное определение. Благодаря углублению разделения труда он позволяет повышать качество конечного продукта, сокращая издержки. Применительно к армии это означает, что солдат должен воевать или готовиться к войне, а все функции, связанные с приготовлением для него пищи, уборкой территории при казарме, должны взять на себя гражданские специалисты. Солдат на это отвлекаться не должен.
     Конечно, мы глубоко изучали иностранный опыт. Но слепо его не копировали. Ведь у нас своя специфика. И с учётом западного опыта нашли очень много своих решений. Теперь периодически поступает информация, что уже западные специалисты интересуются некоторыми из наших решений, среди которых есть очень приличные и оригинальные.
     - При этом всё-таки надо учитывать, что в ситуации выполнения боевой задачи рядом с военнослужащими не будет гражданских лиц, решающих на реальной войне задачи, которые они сегодня выполняют в мирное время.
     - На примере мотострелкового полка мы провели анализ выполнения аутсорсинговой функции. Получилось, что в таком полку отрыв личного состава на выполнение функций, связанных, скажем так, с выживанием, мог составить до трети личного состава. Если полк дислоцирован в нескольких военных городках, то это количество возрастает. И в этом случае говорить о том, что эта часть постоянной боевой готовности, было бы не совсем верно. Насколько важно снять с военнослужащих задачи жизнеобеспечения, мне известно на собственном опыте. Ровно 20 лет назад я пришёл лейтенантом на должность заместителя командира роты материально-технического обеспечения. И, прямо скажу, тогда твёрдо убедился, что для поддержания исправности котельной, канализационно-насосной станции, газовых установок, машин в автопарке, военный абсолютно не нужен. Это, с одной стороны, нерациональное расходование тех средств, которые ушли на его подготовку, а с другой - нерациональное расходование социальной гарантии, которая ему предоставляется. Лейтенант, которого готовили воевать, очевидно, котельной не должен заниматься. Спросите у любого командира, кто командовал, начиная от батальона и выше, сколько времени у него уходило на боевую подготовку, на готовность к применению. И сколько времени у него уходило на выживание. В лучшем случае соотношение будет 50 на 50. А сейчас мы хотим, чтобы любой командир мог сказать: «Я занимался только боевой подготовкой, а гражданские мне обеспечили всё, что необходимо».
     Что касается непосредственно ведения боевых действий, что идёт по программе боевой подготовки, то всё это должно осваиваться военнослужащими. Если в программе боевой подготовки зафиксировано «ремонт техники», военнослужащего и нужно научить ремонтировать технику. Но это не значит, что он должен заниматься ремонтом в ущерб защите от оружия массового поражения, например. Он должен полностью освоить программу боевой подготовки. Если должен научиться менять аккумулятор, то пусть научится. Но это не значит, что он каждый день должен обслуживать этот аккумулятор. Для этого нужно нанять гражданского специалиста. А он каждый день должен учиться стрелять.
     - Каковы основные направления аутсорсинга?
     - Первое, важнейшее - жизнеобеспечение войск. Это организация питания, банно-прачечное и торгово-бытовое обслуживание, выпечка хлеба, индивидуальный пошив формы, уборка помещений и территорий, вывоз мусора. Это всё могут делать гражданские организации. В части поддержания жизненного цикла вооружения и военной техники от момента прибытия в войска и вплоть до модернизации, и даже утилизации, это могут делать гражданские организации. Это в первую очередь регламентные мероприятия. Понятно, что там экипаж должен присутствовать и что-то уметь делать. Это и оперативное восстановление. Если это делать агрегатно-узловым методом, как мы сейчас планируем, то это достаточно просто выполнять выездными бригадами. Плановый ремонт, капитальный ремонт по месту дислокации вооружения либо на наших заводах, модернизация, утилизация - всегда осуществлялись сторонними организациями. В части эксплуатации и ремонта инфраструктуры, всё электроснабжение, теплоснабжение, газоснабжение, водно-канализационное обеспечение, обслуживание жилищно-казарменного фонда также могут уйти к сторонним организациям.
     Важное направление - это логистическое обеспечение. Сюда войдёт и содержание эксплуатации складов, осуществление грузоперевозок, пополнение запасными частями, даже обновление НЗ. Обеспечение - это гостиничные услуги, полиграфия, картография, телерадиовещание, эксплуатация полигонов. И даже, думаю, в перспективе в значительной мере на аутсорсинг может уйти и обучение личного состава. Ведь профессиональный инструктор может быть из числа военнослужащих, уволенных в запас. Инструктором не обязательно должен быть действующий военнослужащий. Условно говоря, даже если он уволен в запас, ему 50–55 лет, наверняка у него квалификация высокая, и незачем терять потенциал этих людей. У них порой огромный опыт, мы вполне можем их привлекать.
     - С учётом многообразия видов деятельности, какова общая структура «Оборонсервиса»?
     - Девять субхолдингов по направлениям. Направления, связанные с гарантийным сервисным обслуживанием вооружения военной техники, модернизацией, ремонтом. По летательным аппаратам - это авиаремонт. По всей технике общевойскового назначения - это субхолдинги спецремонта и вооружения. Военторг занимается организацией питания военнослужащих, выпечкой хлеба, торгово-бытовым обслуживанием. АО «Славянка», очень большой субхолдинг, занимается эксплуатацией объектов коммунальной инфраструктуры, предоставлением гостиничных услуг, клирингом. «Оборонэнерго» занимается обеспечением электроэнергией, эксплуатацией, ремонтом энергосистем. Проектированием, строительством объекта занимается «Оборонстрой». Сельскохозяйственной продукцией, её производством, поставкой - «Агропром». Полиграфической, картографической продукцией - субхолдинг «Красная звезда». Всего 312 предприятий.
     - А не получается ли так, что есть некая структура - монополист и командир части остаётся без выбора. Он обязан обратиться, к примеру, к «Славянке», и только к «Славянке»...
     - Дело в том, что «Славянка» брала-то функции не из чистого поля и не создавала их на пустом месте. В случае если у нас наступит 10 процентов срыва выполнения контрактов, то это означает, что 10 процентов личного состава не будет сегодня накормлено. 10 процентов котельных не будет сегодня запущено. Это довольно опасная ситуация, тем более что фонд-то нам передали в довольно тяжёлом состоянии. Поэтому на начальном этапе аутсорсинга в любом случае требуются вертикально интегрированные структуры. Хотя и «Оборонсервис» не единственный, кто занимается аутсорсингом. По всем направлениям, которые можно осуществлять вне вертикали, проходят отдельные конкурсы. Скажем, аэродромное обеспечение - это отдельные конкурсы. Бункеровка - отдельные конкурсы. И там подбираются организации вне вертикали. Что касается наиболее ответственных направлений, то без вертикально интегрированной структуры на переходном этапе ничего сделать нельзя. Но это не значит, что «Оборонсервис» будет монополистом и будет содержать десятки, сотни тысяч работников на каждом направлении. Мы стремимся максимально интегрироваться в рыночную среду, выполнять больше функции управляющей компании и как раз на месте, в регионе, подбирать наиболее квалифицированного специалиста по тому же питанию или обслуживанию казарменного фонда. Но риски лежат на «Оборонсервисе», и в случае если этот специалист оказался не очень добросовестным, мы его поменяем. И если не сможем быстро подобрать замену, будем вынуждены выполнять определённые функции своим персоналом.
     Но у командира не болит голова. И он не несёт риски, что вот сейчас какая-нибудь организация возьмёт и сорвёт ему питание личного состава. Наша задача - максимально задействовать возможности рынка. Возьмите, к примеру, закон о госзакупках. Допустим, организация сегодня сорвала питание личного состава. Допустим, отказались от её услуг. 30 дней пройдёт с момента публикации, потом формальные операции, это ещё 10–15 дней. Итого 45 дней личный состав будет некормленный, что ли? Довольно опасная конструкция, и понятно, что на переходном этапе всё равно нужно это делать в вертикали, чтобы снять хотя бы эти риски.
     - На чём зиждется мотивация, почему именно эта структура должна лучше обслуживать воинские части, чем предыдущая?
     - Здесь несколько составляющих. Во-первых, мы действуем в рамках государственных контрактов. Пока питание личного состава или обслуживание жилищно-казарменного фонда «висели» на шее командира и он лично отвечал за качество предоставляемых услуг, он мог спросить только со своих подчинённых, а при недостатке ресурсов спросить практически не с кого. В настоящее время у нас существует три системы контроля. Первая система контроля осуществляется Министерством обороны как заказчиком услуг. Если командира что-то не устраивает, то он вполне логично выставляет свои претензии, и если они обоснованны, то с нас очень жёстко спрашивают. Вторая система - это наша система внутреннего аудита, когда соответствующий субхолдинг проверяет качество своих услуг. И, наконец, третья система, сейчас мы её создаём, - это единая диспетчерская служба. В настоящее время по телефону, по Интернету можно отправить своё впечатление об услугах. И мы в ближайшее время введём ещё одну дополнительную опцию - это SMS, которые солдаты смогут отправлять прямо на центральный сервер. Если военнослужащему не понравилась температура в казарме или не понравилось качество питания, он сможет прямо сообщением со своего мобильного телефона проинформировать центральную диспетчерскую службу.
     - Вы рассказали, как организационно устроено ОАО «Оборонсервис». А как осуществляется управление в этой иерархии?
     - «Оборонсервис» - трёхзвенная структура. Само головное акционерное общество отвечает за стратегию, развитие, взаимодействие между субхолдингами, за новые проекты, проекты развития, взаимодействие с органами госвласти, бизнес-средой, сбор и анализ информации и за аудит. Субхолдинги осуществляют оперативное управление предприятиями, постановку задач перед дочерними зависимыми обществами. В результате мы полностью освободили органы военного управления от непосредственного руководства какой-либо хозяйственной деятельностью.
     - Ваша работа - это бизнес или менеджмент?
     - Наша работа, учитывая, что полномочия собственника выполняет в отношении «Оборонсервиса» Министерство обороны, это, естественно, менеджмент. Если мы сконцентрируемся исключительно на бизнес-процессах, то станем крайне некомфортным партнёром для Министерства обороны и от наших услуг очень быстро откажутся. В первую очередь, что требуется - это не формальное следование пунктам того или иного контракта, а конструктивный подход. Понятно, что при постановке задачи на начальном этапе прописать полностью все мои шаги невозможно. И если в контракте забыли указать какой-то шаг и мы хотя бы в нулевой рентабельности способны восполнить этот пробел, то мы обязаны это сделать. Министерство обороны очень жёстко контролирует ценообразование в структурах «Оборонсервиса».